С текучкой sales-менеджеров сталкивается около 70% предприятий, чей бизнес основан на продажах. Считается нормой, если за год из фирмы увольняется от 3% до 5% продавцов. Но когда процент возрастает, компании несут существенные потери: падают доходы, уходят клиенты, постепенно теряется репутация на рынке.
По мнению руководителей HR-отделов, случаев, когда в компаниях возникали проблемы из-за недостаточно проработанной системы вознаграждения, предостаточно. В одной винницкой торговой фирме при приеме специалистов по продажам на работу заключался контракт, одним из пунктов которого была следующая формулировка: если сотрудник увольняется по собственному желанию, ранее чем через два года после принятия на работу, он выплачивает фирме в качестве компенсации $500-1000 (в зависимости от уровня sales-менеджера). В итоге начальник отдела продаж, пожелавший переехать в Киев, соответственно сменить работу, посчитал эти условия, мягко говоря, грабительскими. "Долг" он вернул. Но на прощание на "откате" заработал сумму раза в четыре большую.
Sales-менеджеры - самые активные и амбициозные сотрудники. Удержать в компании продавца, потерявшего интерес к работе, практически невозможно. Поэтому мотивация данных специалистов требует особого внимания. Причем, по опыту компаний, один и тот же стимул эффективно "подогревает" sales-менеджеров не дольше чем полгода. Поэтому, считает руководитель дирекции корпоративных продаж в Украине корпорации "Квазар-Микро" Анатолий Верес, система мотивации должна быть комплексной. "Вместе с тем для менеджеров отдела продаж самым важным фактором является материальная составляющая. Причем зависимость денежного поощрения от финансовых результатов работы компании должна быть прозрачной", -- подчеркивает г-н Верес.
Его точку зрения поддерживает генеральный директор ООО "Автоцентр Киев" Юрий Тимофеев: "Введение прозрачной системы мотивации, доведенной в доступной форме до персонала, существенно влияет на результаты работы компании. Наш принцип - в любой момент, любой salesman может сам рассчитать какую сумму он уже заработал. Это очень часто подстегивает людей".
А компании "АВК" внедрение нового подхода к оценке торгового персонала позволило значительно увеличить объемы продаж стратегически важной для предприятия брендовой продукции среднего и премиального ценовых сегментов. Ее доля, по словам и.о. генерального директора "АВК" Андрея Дикунова, за последние 1,5 года выросла на 15%. Сейчас продажи данной продукции составляют более 55% от общего объема реализации.
"Кроме того, кардинально уменьшилась текучесть кадров и изменились ее причины, - рассказывает г-н Дикунов. - Если раньше менеджеры по продажам чаще всего покидали компанию из-за того, что другой работодатель предложил им более высокий уровень оплаты, то сейчас инициатором ухода (увольнения) является преимущественно сама компания. Сегодня мы видим, что некоторые сотрудники уже не успевают за темпами роста "АВК", и поэтому расстаемся с ними".
Модели стимулирования
Продуктивность sales-менеджеров напрямую зависит от применяемых в компании схем вознаграждения. Продавцы могут получать только проценты от продаж, лишь фиксированную ставку либо зарплату на основе смешанного варианта.
Первая модель - только комиссионные - сегодня используется все реже. Причем, преимущественно компаниями, применяющими многоуровневый маркетинг (Zepter, Avon, Mary Key, Oriflame и.т. п). Sales-менеджеры в этих компаниях работают на комиссионных от 10% до 30% (в зависимости от уровня продавца и развитости сети). Однако, по словам коммерческого директора компании "ICC Украина" Владимира Тымчишина, выплачивать менеджерам по продажам лишь процент рискованно, так как данная схема может привести к текучести кадров. Ведь доходы даже самых опытных продавцов нестабильны. "Эта модель эффективна только когда от торгового персонала не требуется особой подготовки и ситуация на рынке труда позволяет заменять кадры без дополнительных временных и финансовых издержек", - полагает г-н Тымчишин.
Вторая модель - только фиксированный оклад - зачастую снижает заинтересованность sales-менеджеров в росте продаж. "Зачем прилагать дополнительные усилия для увеличения показателей отдела, если они не отразятся на моем доходе", - считают продавцы.
Однако в некоторых секторах рынка такая схема наиболее эффективна. "Когда мы строим корпоративную сеть передачи данных, охватывающую филиалы заказчика, нередко отдельные, особо сложные участки в целом прибыльного проекта оказываются убыточными, - рассказывает генеральный директор группы телекоммуникационных компаний "Датагруп" Александр Данченко. - И если sales-менеджеров мотивировать на процент от прибыли, они предпочтут прибыльные участки, под любым предлогом отказываясь от участков нерентабельных. Если же стимулировать процентом от дохода - продавцы будут брать все заказы подряд, в том числе и единичные (не являющиеся частью крупного проекта) нерентабельные участки. Поэтому мы предлагаем своим продавцам фиксированную ставку".
Модель третья - ставка превышает комиссионные - наиболее функциональна, если основные объемы продаж в компании обеспечиваются известностью торговой марки, выгодным расположением торговых точек, массированной рекламой и прочими маркетинговыми элементами. В данном случае рядовым менеджерам предлагается фиксированная сумма от $300.
Четвертая модель - комиссионные больше оклада - выгодна потому, что sales-менеджеры напрямую заинтересованы в увеличении объемов продаж. К тому же она оберегает от текучести кадров: продавцы знают, что всегда получат небольшую сумму (в среднем $200), которая обеспечит им прожиточный минимум в сезон, когда практически не удается заработать на процентах.
Комиссионные (0,5%-30%) начисляются в зависимости от объема продаж и рентабельности операции. Впрочем, есть примеры, когда процент привязан к прибыли. Руководители аргументируют данную позицию следующим образом. Если платить "комиссию" с оборота, то менеджеру безразлично, какую скидку предлагать. Он может уступить довольно много. При этом фирма ничего не заработает, а продавец все равно получит свой процент. Если же комиссионные выплачиваются с валовой прибыли, то, предоставляя большую скидку, менеджер теряет и свои деньги.
Большинство представителей компаний, опрошенных "Инвесгазетой", одновременно используют две последние модели. В корпорации "Квазар-Микро" схема вознаграждения зависит от роли сотрудника в бизнесе. "Чем больше удельная составляющая процессинга в работе менеджера отдела продаж, тем большей должна быть доля фиксированной составляющей оплаты труда, - считает Анатолий Верес. - При преобладании "творческой" деятельности существенную часть оплаты продавца должны составлять проценты от реализации".
По словам руководителя по обучению и развитию торгового отдела "Кока-Кола Бевериджиз Украина" Сергея Даценко, ежемесячный доход торгового представителя компании складывается из трех основных источников: ставки, комиссионных и бонуса за достижение целей, определенных в начале месяца. "Такая форма оплаты труда позволяет ориентировать продавцов на достижение широкого спектра задач", - полагает г-н Даценко.
"Политика "Автоцентра Киев" базируется на принципе "социальной ответственности, - рассказывает Юрий Тимофеев, - поэтому для всех работников существует минимальный гарантированный доход - фиксированная сумма, ниже которой заработок члена команды не опустится. Далее все зависит от личного участия сотрудника в результате работы его подразделения. Обычно это процент от принесенного компании дохода". Вместе с тем, по словам г-на Тимофеева, так как процент прогрессирующий и зависит от принесенного каждым менеджером дохода, в их системе мотивации возможны два варианта: фиксированная часть превышает переменную и комиссионные больше ставки.
В "АВК" размер оклада продавцов зависит от их уровня. В компании действуют стандарты работы sales-менеджеров, тестирование на соответствие которым проходит весь торговый персонал. При этом первое тестирование, с помощью которого определяется уровень сотрудника, носит обязательный характер, а все последующие - добровольный. По результатам тестов сотрудников разделяют на категории. "Менеджеры по продажам первой категории - "золотой фонд" нашей компании, - рассказывает Андрей Дикунов. - Они получают максимальное вознаграждение и включаются в резервный фонд компании. А у сотрудников, получивших по результатам тестирования самый низкий уровень, есть три дороги: мобилизоваться и, улучшив свои результаты, перейти на уровень выше; понизиться в должности и оплате, либо уйти из компании".
Золотая середина
Коммерческий директор торговой компании как-то посетовал, что большинство его менеджеров слишком малые размеры вознаграждения по сравнению с затраченными усилиями не мотивируют, а чрезмерно большие - развращают. Как же найти баланс? "Золотая середина" в мотивации продающего персонала обычно представляет собой "участие в результате", - рассказывает Юрий Тимофеев, - именно этот фактор мотивирует людей сильнее всего. Вместе с тем необходимо четко представлять текущий уровень личных потребностей сотрудников, дабы система мотивации не приводила к их насыщению на неприемлемых для компании уровнях доходности. То есть специалист по продажам не должен останавливаться, перейдя достаточный для него барьер".
Также важно, чтобы составляющие вознаграждения постоянно пересматривались. По словам начальника департамента мотивации и оценки персонала компании "Киевстар" Светланы Кучеровой, компания устанавливает уровни окладов таким образом, чтобы они соответствовали оплате труда, принятой для аналогичных должностей в лучших по данному показателю компаниях на рынке Украины. Рыночный уровень зарплат определяется по ежегодным исследованиям заработной платы в стране. "При этом любое увеличение зарплаты, любые премии мы связываем с результатами труда, так как полагаем, что повышение должно быть заслуженным", - говорит Светлана Кучерова.
Помогают в данном случае и системы премирования. В некоторых компаниях работает модель, в основу которой положен учет выполнения бизнес-плана. Для определения размера премий используются четыре критерия: выручка, операционная прибыль за месяц, которые учитываются с нарастающим итогом, оценка деятельности за истекший период подразделения и каждого его сотрудника. Размер первых трех показателей может принимать значение от 0 до 10%, а максимальный уровень по показателю "личный вклад" - до 15%. В этом случае премия может достигать 45% от оклада.
Однако если поощрения не дифференцированы и постоянны, может произойти "эффект слипания". В одной компании рядовым менеджерам регулярно платили премию в размере $50 (при фиксированном окладе $300). Через четыре месяца всем задали один вопрос: "Сколько составляет размер вашего оклада"? Семь из восьми сотрудников ответили: $350. И если сейчас снять премию, это будет расценено как ущемление в правах (уменьшение оклада).
Инф «ЛИГАБизнесИнформ».
e-news.com.ua
.jpeg)
.jpeg)
.jpeg)
.jpeg)
.jpeg)
.gif)
