На написание этой статьи меня вдохновила одноимённая книга М. Бакингэма и К. Кофмана «Сначала надо нарушить все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?» Книга интересна сама по себе, как результат обширнейшей 25-летней работы одной из крупнейших социологических организаций мира – Института Гэллапа. Но речь пойдёт не только об этом. Итак, давайте по порядку.

Предпосылки возникновения вопроса.

Так уж случилось, что мы живём в эпоху перемен, активного экономического роста и бурных открытий во всех сферах науки. За каких-то несколько десятков лет стало возможным увидеть глобальные изменения в целых отраслях мировой промышленности. К примеру, ещё совсем недавно многие из нас смотрели мультфильмы по чёрно-белому телевизору, а теперь учат своих детей пользоваться планшетами и интеллектуальным смарт-ТV.

Жизнь не стоит на месте, бурлит и меняется с неимоверной скоростью. И тем ценнее в этом потоке найти то, что неизменно и вечно, то, на что можно опереться в любой ситуации. Назовём это «Человеческим фактором». Я понимаю, что в силу сложившихся стереотипов ассоциации с определением человеческого фактора всплывают совершенно иные – пресловутый, негативный, причина неудачи, и т.д. Но я говорю о другом – о факторе Человечности, как причине, влияющей на абсолютно все межличностные взаимоотношения. Попробую пояснить.

Исследования института Гэллапа.

За двадцать пять лет институт Гэллапа изучил мнение свыше миллиона сотрудников из различных компаний, отраслей и стран, чтобы выяснить, чего ожидают наиболее талантливые работники от своего места работы. Также были проведены, записаны и расшифрованы полуторачасовые интервью более чем с 80 000 менеджеров. Это могли быть руководители высшего, среднего или нижнего звена, однако их объединяло то, что в подчинении каждого из них находился хотя бы один сотрудник. Исследование было сосредоточено на таких менеджерах, которым удалось эффективно использовать способности своих подчинённых для достижения хорошего коммерческого результата. Стояла задача определить, что есть общего у этих успешных менеджеров, стили управления которых явно отличались.

Наиболее подробный отчёт о проведённой работе представлен в вышеупомянутой книге. Рассмотрим лишь некоторые выводы. В частности, одной из главных выведенных закономерностей оказалось то, что талантливым сотрудникам нужны выдающиеся руководители. Талантливый работник может прийти в компанию, привлечённый харизмой её лидеров, щедрым вознаграждением и высококлассными программами обучения, однако продолжительность и продуктивность его работы в компании в первую очередь зависят от его непосредственного начальника.

В качестве доказательного примера приведу описание одного из исследований, упомянутых в книге. Зимой 1997 года одна очень успешная розничная торговая сеть попросила Институт Гэллапа оценить, насколько благоприятна её рабочая атмосфера. В 300 магазинах этой сети работало в совокупности 37 000 сотрудников, около 100 человек в каждом магазине. Каждый из этих магазинов был построен и оформлен таким образом, чтобы повысить узнаваемость торговой марки среди потребителей. Внешний вид магазина, его планировка, распределение продуктов, цвет – каждая деталь была выверена таким образом, чтобы магазин в Атланте имел те же характерные особенности, что и магазин в Фениксе.

Более 75% всех работников согласились участвовать в исследовании, и в целом на 12 вопросов института Гэллапа ответили 28 000 человек. Им было предложено на каждый вопрос дать ответы по шкале от «1» до «5», где «1» - это «Абсолютно не согласен», а «5» - «Полностью согласен». В приведённой ниже таблице  - результаты по двум магазинам, расположенным на противоположных концах шкалы успешности. Числа в столбцах – это доля опрошенных, давших максимально положительный ответ («5») на соответствующий вопрос.

Вопросы	% ответа «5» в магазине А	% ответа «5» в магазине В
Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?	69	41
Располагаю ли я материалами и оборудованием, необходимыми для правильного выполнения моей работы?	45	11
Есть ли у меня возможность на работе ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?	55	19
Объявляли ли мне благодарность или хвалили за хорошо выполненную работу за последние семь дней?	42	20
Проявляет ли мой непосредственный руководитель или кто-нибудь другой на моей работе заботу обо мне как о личности?	51	17
Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?	50	18
Считаются ли на работе с моим мнением?	48	22
Позволяют ли мне чувствовать важность моей работы задачи (цели) моей компании?	36	9
Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?	40	16
Работает ли в моей компании один из лучших моих друзей?	34	20
Беседовал ли со мной кто-нибудь о моём прогрессе за последние шесть месяцев?	33	10
Были ли у меня возможности для учёбы и роста в течение прошедшего года?	44	24

 

Стоит оговориться, что данные вопросы были подобраны далеко не случайно – это результат опроса более миллиона сотрудников различных компаний с целью отбора ключевых показателей, по которым можно отличить действительно выдающегося работника от его посредственного коллеги.  Они отражают основные параметры, определяющие способность компании привлечь, заинтересовать и сохранить самых талантливых сотрудников: если большая часть ваших работников даст максимально-положительный ответ на все 12 вопросов – можно с твёрдой уверенностью говорить, что компания является достаточно успешной. Что и было доказано в результате оценки нашей торговой сети.

Магазин А превосходил магазин В по всем традиционным показателям успешности компании, таким как товарооборот, прибыль и коэффициент сохранения сотрудников. Разница между ними поразительна. Что бы высший менеджмент компании ни собирался сделать для своих служащих – в разных магазинах эти инициативы приводились в исполнение радикально разными способами. Магазин А, по-видимому, создал намного более привлекательную рабочую атмосферу, чем магазин В.

Обратите внимание на расхождение в ответах на второй вопрос: 45% работников магазина А полностью согласны с утверждением о том, что у них есть все материалы и оборудование для правильного выполнения своей работы, тогда как в магазине В только 11% дали максимально положительный ответ. Самое удивительное, что в этих магазинах были одни и те же материалы и оборудование, просто восприятие сотрудников оказалось диаметрально противоположным.

Почему молчат транснациональные корпорации?

Результаты исследований Института Гэллапа поражают. За несколько лет с момента выхода только в США было продано свыше миллиона экземпляров данной книги. В России она также считается одним из бестселлеров.

Но меня удивляет другое. Бакингэм и Кофман изучали данный вопрос более 25 лет. Это было не одно глобальное, а множество различных по масштабу и сложности исследований, результаты которых никогда не держались в особом секрете. Так почему же авторы в своей книге с грустью констатируют тот факт, что крупные транснациональные корпорации предпочитают тратить огромные суммы на разработку «программ лояльности» для сотрудников, повышение уровня премий и предоставление возможности участия в прибыли компании? Тогда как самым главным, основоопределяющим моментом для поистине талантливых работников является то, как у них сложились отношения с непосредственным руководством.

Почему данному вопросу не уделяется должное количество внимания?

Возможно потому, что так проще и удобнее? Проще «откупаться» от своих сотрудников материальными «благами», вместо того, чтобы развивать в коллективе то, что называется духовно-нравственными отношениями. Удобнее увольнять «перегоревших» работников и брать на их место новых и зажигательных, вместо того, чтобы помогать им раскрывать весь свой лучший потенциал. И дело здесь даже не в том, что отдельные руководители корпораций не хотят улучшения и стабильного развития своему бизнесу. Дело в самой системе, допускающей возможность того, что руководящие посты в структуре организации могут занимать не Самые Лучшие, а Не Самые Худшие менеджеры.

Так «принято», так пропагандируется и так навязывается общественному мнению, что бизнес – это «война, в которой выживают сильнейшие». Рынок забит неимоверным количеством литературы на тему, как выживать и как «грызть глотки» в этой войне. Потенциальных менеджеров учат тому, чтобы воспринимать своих подчинённых как «расходный материал», мыслить рационально-потребительски.

В данном ключе неудивителен тот факт, что первое название нашей книги звучит как «Сначала надо нарушить все правила!». И такие правила действительно нужно нарушать. Ведь, как ни крути, а данные исследований доказывают, что наиболее успешными и долгоживущими являются те организации, в которых привито духовно-нравственное взаимодействие между сотрудниками и руководством.

Можно ли изменить систему?

Разрушать стереотипы достаточно тяжело. Но для тех, кто понимает смысл игры и ясно видит конечную цель – это вполне посильное занятие. Нужно всего лишь начать с себя, со своих личностных установок и приоритетов.

Лучшие в мире менеджеры тем и отличаются, что изменяют сложившиеся стереотипы. А ещё, с недавнего времени, они объединяют свои усилия, чтобы обмениваться знаниями и опытом деятельности в сфере социально ответственного бизнеса. Цель его – установление качественно нового формата взаимоотношений между людьми в трудовой сфере жизнедеятельности общества.

Данный формат базируется на 7 глобальных основах:

1.      Ценность жизни. Жизнь любого человека береги как свою собственную.

2.      Свобода выбора. Это самый большой дар человеку.

3.      Владение собой. Наивысшая власть, данная человеку.

4.      Духовно-нравственное самосовершенствование. Живи Душой, действуй по Совести.

5.      Единение. Это гарант согласия и общность цели, это то, что делает всех людей едиными в своей глубинной сути.

6.      Созидание. Служи добру и противься злу.

7.      Духовное достояние. Не ищи во внешнем мире, ибо всё скрыто во внутреннем мире человека. В его духовно-нравственном преображении, в чувствах, мыслях, словах, делах.

Физические и юридические лица, являющиеся инвесторами, учредителями, руководителями компаний, предприятий и иных организаций во всех сферах труда, по добровольной инициативе берут на себя ответственность за принятие всевозможных усилий для практической реализации данного соглашения и его 7 ключевых основ.

Ведь лучшими не рождаются. Ими становятся. По собственному желанию, путём личного выбора, дисциплины и целеустремленности. При этом, движение вперёд в объединении с единомышленниками немало способствует взаимному прогрессу и развитию предприятий, задействованных в реализации данной добровольной инициативы.

Это и есть настоящий Человеческий фактор в своём чистом виде и лучшем проявлении. Фактор осознанного положительного духовно-созидательного развития  как своей Личности, так и общества в целом. И я больше чем уверена, что объединение Лучших из лучших обязательно даст свои результаты – и правила изменятся.

 

Анна Кудрявцева.